Crônica para um Ser... feliz!

Que este Natal represente o renascimento para uma nova postura de vida e que o novo ano seja vivido em plenitude em todos os contextos de sua vida, sempre com DEUS no centro de tudo! Este é o meu desejo para todos! E neste momento deixo esta mensagem para que você - cara(o) leitora(or) - seja sempre um SER feliz!

 

Sei que você tem muitos defeitos, com freqüência vive momentos de tensão e ansiedade e deve ficar irritado em várias situações, certo? Com certeza não é muito diferente do que acontece comigo e com a maioria das pessoas. Seja como for, jamais se esqueça de que sua vida tem um condutor mestre: você!

Esteja certo de que muitas pessoas o apreciam e torcem por você e pelo seu sucesso. Se assim é, por que não ser feliz, mesmo que no céu da vida as tempestades possam ser freqüentes, percalços e acidentes acontecerão, decepções marcarão muitos dos seus relacionamentos e vários desafios estressantes serão companheiros de sua jornada profissional ?

Ser feliz é saber descobrir a importância do perdão, jamais esmorecer diante dos obstáculos, vencer os temores irracionais presentes em sua mente e descobrir a força do amor, mesmos nos mais sérios desencontros de seus relacionamentos. Para ser feliz, é preciso incentivar e descobrir o sorriso no rosto entristecido daqueles que sofrem, não jubilar-se apenas com o sucesso, mas aprender a extrair lições importantes de seus fracassos, saber que o aplauso pode incentivar, mas também inebriar e assim compreender que no anonimato também é possível encontrar o reconhecimento verdadeiro de uma força maior presente no universo: Deus.

Ser feliz, não é uma conseqüência de seu destino – este você constrói – mas uma grande conquista para ser perseguida ao longo dos caminhos tortuosos e desafiadores de sua mente e de seu coração. Pare de se considerar vítima das circunstâncias e torne-se o criador de sua própria história. Saiba atravessar os desertos de sua vida com a certeza de que um oásis será o presente que o espera. Desenvolva a humildade para agradecer a Deus a oportunidade de estar vivo à cada novo dia e ser o grande artista desse grande espetáculo que se chama vida!

Ser feliz é saber reconhecer suas fraquezas, expor sem medos seus sentimentos, saber receber uma crítica ou um “não” com a mesma serenidade de um “sim” que você deseja. Ser feliz, é saber amar seus pais, seus irmãos, seus filhos e seus amigos mesmo naquelas situações inesperadas em que um fato ou circunstância tente plantar a semente da mágoa ou ressentimento em seu coração. Ame com sublimidade os idosos e tenha compaixão para com as pessoas carentes, respeitando-as, porém, como os seres humanos mais dignos que você conhece. Não sinta vergonha de exteriorizar a criança que existe dentro de você. Ria das situações desastradas que, de vez em quando, você cria em sua vida e jamais tenha vergonha de dizer: eu errei! Também tenha humildade para dizer: “preciso de você” e suficientemente despojado de qualquer fagulha de orgulho ao falar: “perdoe-me”.

Para ser feliz é preciso saber criar um jardim de oportunidades para si, mesmo nos terrenos mais íngremes ou arenosos. Para aqueles que estão vivendo a primavera ou verão de suas vidas, desfrute-os com satisfação e alegria e para aqueles que já chegaram no outono ou inverno, saibam identificar e desfrutar as belezas que o tempo plantou com tanta sabedoria.

Se você trilhar um caminho errado, torço para que você descubra isso o mais rápido possível e possa retornar e seguir na verdade pelo resto de seus dias. Jamais desista, se necessário, de recomeçar uma nova jornada, pois cada vez que fizer isso com alegria, verá o quão prazeroso é viver e sentirá, no mais profundo de seu coração, que para ser feliz não é necessário levar uma vida perfeita, mas saberá compreender quando uma lágrima rolar por sua face e sempre terá uma palavra, um sorriso, um abraço ou um carinho quando perceber uma lágrima descendo dos olhos de um semelhante.

Aproveite cada minuto de sua vida para descobrir que a tolerância e a paciência são duas virtudes capazes de edificar um caráter sábio e sereno. Não perca as oportunidades que a vida lhe oferece em forma de obstáculos e barreiras. Saiba extrair desses obstáculos e barreiras, ensinamentos para fortalecimento de seu interior. Jamais deixe de acreditar na nobreza e bondade do ser humano, mesmo que na maioria das pessoas tais virtudes não sejam percebidas, pois tudo é uma questão de saber fazer brotá-las no momento certo. Incentive-as nessa direção!

Jamais deixe de acreditar em si mesmo, em sua capacidade de superação. Jamais deixe de acreditar que é possível ser feliz mesmo que em alguns momentos da vida, você possa vir a ter a sensação de abandono e solidão. Lembre-se, a vida é um grande espetáculo onde o grande artista é você!

Como um ser abençoado e especial, aprenda a compartilhar com os outros, sua inteligência, seus conhecimentos e suas experiências mais gratificantes e você estará ajudando a forjar seres cada vez melhores e nunca se esqueça de que sua sinceridade e atitudes serão exemplos para muitos que estarão à sua volta. Todo ser abençoado e especial, sabe que o ato de se doar para o bem de um semelhante, sem qualquer forma de interesse é um presente divino pois trata-se, em realidade, de um verdadeiro ato de amor.

Se você ainda não percebeu que o conteúdo desta crônica também abrange todos os contextos de sua vida profissional, permita-me lembrar-lhe que as atividades que desenvolverá ao longo dos dias do novo ano não dependerão apenas de conhecimentos técnicos, mas principalmente de sua habilidade de relacionar-se com outras pessoas. Desse modo, para ser feliz, jamais se esqueça de dar o melhor de si, trabalhando e agindo sempre com respeito e educação, mas mantendo garra, determinação e obstinação por seus ideais e de sua empresa. Seja um apaixonado por aquilo que faz e serás percebido em todas suas potencialidades e competências. Seja feliz, não apenas alcançando os objetivos da organização, mas superando-os com alegria e sabendo agradecer e compartilhar cada conquista com todos aqueles que ajudaram-no a chegar lá!

Que hoje, amanhã e sempre você jamais tenha medo de ser feliz, mesmo reconhecendo suas fraquezas e vulnerabilidades, pois sabe que é especial...único e que aprendeu que é preciso saber amar-se para poder exteriorizar suas grandes virtudes e irradiar sua energia mais forte e vibrante, suficientemente capaz de transformar mentes e corações.

Que você seja o elo mais forte dessa corrente chamada felicidade!

Autor: Carlos A. Zaffani - Consultor em Gestão de Empresas

RH - Percepções, realidades e contextos

Muitos de vocês conhecem aquele velho ditado: “Não basta a mulher de César ser séria! Ela tem que parecer séria!”.  Pois é, no mundo corporativo as coisas não são diferentes:  não basta a empresa, entre outras coisas,  ser competente, ágil, dinâmica, ética e responsável socialmente. Ela tem que parecer competente, ágil, dinâmica, ética e socialmente responsável. Em outras palavras, a PERCEPÇÃO do mercado e das demais partes relacionadas é que prevalece, tornando-se então a realidade.

Se essa é uma verdade presente no mundo empresarial, também deveria ser dentro das organizações. Mas, excluindo poucas exceções, não é isso que ocorre e apenas para exemplificar, vamos nos ater à área de Recursos Humanos.

Não é de hoje a prevalência de um consenso que a área de recursos humanos é uma das menos respeitadas e, para muitos, continua sendo apenas e tão somente um departamento pessoal. Até mesmo nas grandes organizações, é muito comum ouvir de executivos e gerentes da área, que suas opiniões, comentários e recomendações não recebem o mesmo tratamento dispensado às outras diretorias / gerências. Por que isso ocorre? Será que os profissionais de RH são menos competentes? Ou será que as empresas enxergam o RH apenas como uma área de apoio, necessária, mas não estratégica?

Certamente encontraremos muitas respostas, com diferentes pontos de vista, mas neste artigo pretendo abordar uma questão que, em minha opinião, continua não sendo considerada pelos profissionais de RH, ou quando a observam, geralmente é mal trabalhada: a PERCEPÇÃO dos clientes internos !

Continuo entendendo que os profissionais de RH ainda não atentaram que muitas das percepções de seus “clientes” foram construídas em função dos diferentes contextos criados nas relações internas.

No campo do marketing industrial, estudando as relações entre empresas (fornecedor / cliente), o Professor Miguel Henriques - IMI - Lancaster -  chegou a conclusão que os contextos criados influenciam as relações, pois os mesmos “dependem do nível de estabilidade que se possa criar com um cliente e, ao mesmo tempo, da qualidade das mudanças que se possa propor”. 

Trazendo o conceito acima para o campo das relações internas e partindo da premissa que o Departamento de Recursos Humanos é aquele que possui o maior número de clientes internos dentro de uma organização, vamos identificar e comentar os principais contextos que são criados em função das duas variáveis (estabilidade e mudança) acima destacadas :

1º contexto   

Quando a área de RH apresenta como principal característica, um elevado grau de estabilidade em suas relações internas, apresentando, porém, uma acomodação em relação ao seu papel dentro da organização. Em outras palavras, é aquele RH que facilita o acesso por parte dos funcionários, mantém boas relações com todas as áreas, mas é altamente acomodado ou resistente às mudanças e inovações.  Aqui temos um contexto de ESTAGNAÇÃO.

 2º contexto

O Departamento de RH apresenta um baixo grau de estabilidade nas relações internas e também é altamente acomodado ou resistente às mudanças e inovações. É típico de empresas onde o relacionamento é complicado e difícil e assim o RH procura manter os funcionários à distância, sendo pouco acessível e colaborativo, além de ser avesso a mudanças.  Temos então, um contexto de DISTANCIAMENTO.

3º contexto

Quando a área de Recursos Humanos apresenta um baixo grau de estabilidade nas relações, sendo pouco acessível e colaborativo, não demonstrando nenhum interesse nos problemas dos funcionários, porém, para marcar sua presença na organização é altamente propenso a desenvolver novos programas, regras e procedimentos que não encontram guarida por parte dos funcionários, gerando desgaste e tensão. Aqui temos um contexto de STRESS.

4º contexto

A área de Recursos Humanos apresenta um elevado grau de estabilidade em suas relações com os funcionários, sendo extremamente acessível, colaborativa e participativa, mantendo e incentivando boas formas de relacionamento com todos os níveis hierárquicos / áreas  e com pró-atividade  e criatividade, implementa mudanças e cria regras / procedimentos que contam com o apoio e participação de todos.  Temos aqui, o melhor dos contextos:  COOPERAÇÃO. 

Conhecidos os quatro mais prováveis contextos existentes nas relações entre a área de recursos humanos e o público interno  -  estagnação,  distanciamento,  stress e cooperação  -  convido o(a) caro(a) leitor(a) a identificar aquele que mais se aproxima da realidade de sua empresa e a partir daí, trabalhar na direção do quarto contexto (Cooperação), o que contribuirá decisivamente para a melhoria das percepções dos clientes internos.  Sei que não é uma tarefa fácil, pois são muitos os aspectos que conduzem à construção de um determinado contexto ao longo do tempo. A cultura, características pessoais dos principais executivos e gerentes, políticas e normas internas, histórias de sucessos ou fracassos e a qualidade e competência dos profissionais de RH são apenas alguns desses aspectos.

Jamais se esqueça de que o RH será mais valorizado, quando melhor for a percepção de seu cliente interno. 

Portanto, criar  um contexto de cooperação é o grande desafio!

Bom trabalho e até breve!

Autor: Carlos A. Zaffani   -   Consultor em Gestão de Empresas

Compras: uma fonte de lucros para as empresas!

Na maioria das empresas industriais e comerciais, a área de Compras ou Suprimentos é responsável pela negociação de matérias primas, mercadorias de revenda, materiais de consumo, ativos, etc que representam entre 40%  e 50% do faturamento líquido anual das mesmas.

Nas pequenas e muita média empresa, as principais negociações de compras são conduzidas por seus proprietários e nas grandes ou de menor porte, porém mais controladas, existem Compradores responsáveis por tais atribuições. Por mais incrível que possa parecer, a realidade é que, independentemente do porte e com poucas exceções, a grande maioria dos envolvidos ou responsáveis acha que nada mais pode ser conseguido; ou por entender que não há o que se melhorar nas práticas adotadas ou por achar que elas são absolutamente suficientes para assegurar a melhor condição de compra.

Por trás de tais comportamentos, em realidade podemos observar, entre outras coisas: compradores e/ou forma de negociação tradicionais; foco exclusivo no preço, condições de pagamento e prazo de entrega; percepção equivocada sobre o impacto que a compra provoca nos resultados e desconhecimento do “custo total da compra”.

Assim sendo,  vamos abordar de uma forma resumida, um conjunto de conceitos e metodologias para se obter o melhor de uma área de compras em médias ou grandes empresas, muito embora também seja válido o aproveitamento e aplicação de vários dos conceitos em empresas de menor porte.  É evidente que quanto maior o porte, maiores devem ser os cuidados em relação às negociações de compras, já que elas reúnem melhores condições para desenvolver, de forma mais abrangente, as metodologias sugeridas, as quais, seguramente representarão importantes diferenciais competitivos.

Para iniciar, é preciso buscar padrões de excelência através das melhores práticas observadas em departamentos de compras que apresentam resultados superiores e que compreendem:

·         Relacionamento com fornecedor

§  otimização da base de fornecedores;

§  definição de um processo formal de avaliação e qualificação;

§  desenvolvimento de acordos e programas de envolvimento e comprometimento com os principais fornecedores.

·         Planejamento dos Recursos

§  definição de um  planejamento de compras, estabelecendo planos para curto, médio e longo prazos.

·         Metodologia

§  definição dos fluxos e processos internos de trabalho.

·         Sistemas de Informação

§  disponibilização e utilização de todas as formas eletrônicas para processamento das transações, análise de dados e tomada de decisões.

·         Qualidade dirigida ao cliente

§  guiadas pelas necessidades do cliente externo – foco do cliente.

·         Organização e Pessoal

§  centralização das compras (quando existir mais de uma fábrica);

§  reconhecimento das contribuições extraordinárias individuais e/ou de equipes.

Na seqüência, recomenda-se a aplicação dos seguintes instrumentos gerenciais :

1. Processo de Gerenciamento do Suprimento

Uma abordagem sistemática de longo prazo no gerenciamento das relações com os fornecedores e que inclui:

• Determinação da importância estratégica de cada material, classificando-os em:

• Críticos
• Chaves
• Recursos / serviços 
• Transacionais

• Enfoque nos grupos de materiais  (Exemplos: papel, embalagens, tintas, etc para uma gráfica e chapas de aço, zamac, cabos, etc numa metalúrgica) e fornecedores de maior importância (avaliar o potencial dos fornecedores de materiais críticos e chaves para formalização de eventual parceria ou aliança);

• Avaliação dos sistemas de comunicação, medição e desempenho.

No que se refere à formalização de uma parceria ou aliança, os critérios devem ser previamente avaliados e discutidos. Todos desejam desenvolver alianças ou parcerias com seus principais fornecedores, porém, na prática, observamos que isso não é tão simples e o que geralmente acaba existindo, são relações de negócios construídas com muita hipocrisia e pouca verdade. 

Assim sendo e para não se criar falsas expectativas, sugerimos aplicar um teste bem simples: Determine um período (um ano) e apure o montante de negócios realizados por sua empresa com o fornecedor que se pretende ter a parceria ou aliança. Em seguida, obtenha o montante do faturamento (no mesmo período definido) desse fornecedor. Atenção na obtenção dos valores (com ou sem impostos)!

Com base nos valores obtidos, apure o percentual de representatividade que os negócios mantidos por sua empresa significaram para o fornecedor.

RESULTADO: Alguns estudos realizados mostram que quanto menor for a representatividade da empresa nos negócios do fornecedor, menores serão as chances da parceria ou aliança se concretizarem. Portanto, se a representatividade for superior a 5%, são boas as chances de se concretizar uma parceria ou aliança eficaz. Caso o percentual situe-se entre 1% e 5%, é possível,  pois a empresa pode vir a tornar-se um grande cliente para o fornecedor. Todavia se o percentual for inferior a 1%, as chances de uma parceria ou alianças são remotas, a menos que sua empresa tenha características muito especiais (conduta, pessoas, controles, perfil, etc) quando comparadas com outros clientes do fornecedor.

2. Garantia da Qualidade do Fornecedor

Desenvolver um sistema que viabilize a garantia da qualidade nos fornecimentos dos materiais críticos e chaves. 

É recomendada a criação de modelo de avaliação da garantia da qualidade em que possa ser medido: qualidade e performance do material, embalagem, entrega, flexibilidade de suprimento, conhecimento do produto, assistência técnica, desenvolvimento de novos produtos, atendimento ao cliente, política de preços, fluxo de pedidos e reclamações.

3. Análise do Relacionamento

Desenvolver um sistema que permita analisar o relacionamento com o fornecedor partindo das características ATUAIS do relacionamento e confrontando-as com as características IDEAIS desejadas.

Quanto maior for a concordância das características atuais e ideais, maiores serão as chances da formalização de uma aliança.

Os enquadramentos, de acordo com os tipos de relacionamentos, podem ser caracterizados como:

·         Aliança

·         Parceria

·         Transição

·         Precisa ser melhorado

·         Antagônico

Os principais objetivos para a mudança ou aperfeiçoamento do relacionamento são: geração de ganhos para a empresa e fornecedor, eliminação de antagonismos, desenvolvimento da confiança mútua, assegurar o menor custo total de compra, obtenção de vantagem competitiva, melhorar o conhecimento mútuo dos produtos e processos, melhorar o serviço ao cliente final e reduzir os tempos de ciclos.

4. Custo Total da Compra

Representa a soma de todos os custos e despesas incorridos e/ou relativos à compra, posse, uso e manuseio dos materiais.

Ao desenvolverem suas negociações de compras, é praticamente generalizada a ênfase das empresas no preço, condições de pagamento e prazo de entrega.  Assim procedendo, as empresas deixam de considerar o efeito “ICEBERG”, ou seja, um conjunto de ocorrências que podem representar ou gerar custos elevados, tais como: atrasos, interrupções de produção, problemas de desempenho, má eficiência, custos de inventário, esforços duplicados, clientes perdidos, oportunidades perdidas, reclamações, flexibilidade perdida ou diminuída, reputação, custos de manutenção dos equipamentos, etc.

Portanto, torna-se essencial o desenvolvimento de uma metodologia de viabilize a apuração do custo total de compra a fim de possibilitar:

·         Melhor entendimento dos processos;

·         Compreender que preço, condições de pagamento e prazo de entrega não são os únicos critérios de avaliação;

·         Identificar elementos de custos relevantes e economias potenciais;

·         Um melhor gerenciamento no relacionamento com o fornecedor; e

·         Ajudar a construir um enfoque de longo prazo.

Em tempos nos quais pequenos detalhes fazem a diferença, os conceitos apresentados podem representar a diferença que sua empresa necessita para tornar-se ainda mais competitiva. 

Lembre-se sempre de uma máxima dos negócios: o lucro de sua empresa pode estar nas compras !

Autor: Carlos A. Zaffani   -   Consultor em Gestão de Empresas

Preço: uma questão de vida ou morte!

Hoje em dia, com poucas exceções, praticamente todos os segmentos de negócios apresentam um alto grau de competição. Assim, podemos afirmar que a hiper competição está presente no mundo empresarial, fazendo parte do dia-a-dia de todos os gestores.

Seja pelo advento de novas tecnologias que capturaram parcelas significativas do mercado de determinados segmentos, seja pela criação e/ou entrada de novas empresas, seja pela visão equivocada e distorcida de muitos empresários e executivos que super-dimensionaram o potencial do mercado, fizeram vultosos investimentos em novos equipamentos e acabaram gerando excesso de capacidade instalada ou seja pela migração de valor provocada por novas soluções que atenderam melhor as necessidades dos clientes, a verdade é que a maioria das empresas operam em setores que apresentam elevados graus de concorrência, incentivando e levando muitos gestores  à prática de preços inconseqüentes que culminam, em muitas ocasiões, na destruição dessas organizações.

Será que uma política de preços baixos é a melhor solução para manter-se no mercado, reconquistar clientes perdidos, ser lucrativa, dispor de capital de giro próprio e gerar caixa operacional suficiente para novos investimentos e crescimento?

A história nos apresenta inúmeros exemplos em que o preço foi fator decisivo para implementação bem sucedida de determinadas estratégias mercadológicas.  Nessa direção, lembro-me sempre da estratégia adotada - há anos - por um dos maiores fabricantes de papéis de nosso país, o qual, para entrar no mercado de um determinado tipo de papel (até então dominado por outros dois tradicionais fabricantes), simplesmente derrubou o preço vigente, marcou sua presença e rapidamente conquistou parcela expressiva desse mercado.  Em outras palavras, a empresa “comprou” uma fatia desse mercado!

Se uma estratégia baseada no preço foi decisiva para aquela situação, tenho comigo que quase sempre não será!

• Estrutura, custos, despesas e margens

De maneira geral, apesar de reconhecer que as diferenças tecnológicas - existentes entre empresas concorrentes - foram substancialmente reduzidas nos últimos anos,  é sabido que as estruturas internas, custos de produção, despesas operacionais e margens requeridas individualmente podem apresentar grandes diferenças, o que per si, são fatores suficientes para  não permitir que ninguém fixe ou determine o “seu  preço”.

É comum ouvirmos, entre outras coisas, que “o mercado só compra preço”, ou “eles têm condição de fazer esse preço porque possuem uma estrutura enxuta”, ou então, “eles compram grande quantidade de matérias primas e por isso conseguem preços melhores que os nossos”, ou ainda, “eles trabalham meio na informalidade e sonegam impostos”.   A verdade é que cada empresa tem a sua realidade e por mais parecidas que sejam tecnologicamente, diferenças importantes sempre existirão e, muito embora o mercado crie um referencial limitador, entendo que jamais uma organização vencedora deverá ter no preço seu principal argumento de vendas.

Portanto, apesar do elevado nível de competição, o grande desafio dos gestores não está na busca da destruição da concorrência, mas sim no sucesso das estratégias de posicionamento no mercado. Cada empresa deve desenvolver e dispor de mecanismos gerenciais internos para não se deixar levar pela tentação de ter o “preço” como principal estratégia de venda ou tábua de salvação.

• Formação do preço

Didaticamente, numa indústria, podemos dizer que o preço é composto pelos custos de produção + despesas + margem de lucro. Hipoteticamente, se uma empresa produz um único produto e apresenta:

• Custos de produção (Materiais, Mão-de-obra e Gastos gerais de fabricação) de $ 500;
• Despesas (Vendas, Administrativas, Financeiras e Gerais) de $ 300; e
• Objetiva um lucro líquido antes dos impostos de 20% do valor da venda líquida (após dedução dos impostos);

o preço de venda será de $ 1.000, cujo resultado ficaria assim demonstrado:
                                                            

Venda Líquida........:		1.000
(-) Custo de Produção:		500
(=) Lucro Bruto:		500
(-) Desp.Operacionais:		300
(=) Lucro líquido:		200
% de lucro:		20%

Pela simplicidade do exemplo queremos mostrar que apesar das três variáveis  (custos, despesas e lucro), geralmente a margem de  lucro é a primeira afetada quando opta-se pela redução do preço nas negociações, até porque hoje em dia a grande maioria das estruturas das empresas já passaram por vários processos de reengenharias ou  reestruturações o que limita fortemente qualquer margem de manobra.

Assim, na seqüência do mesmo exemplo, se a empresa tem um cliente que não aceita nenhuma argumentação que não seja o preço e como tal se dispõe a pagar só $ 800 e mesmo assim ela deseja fechar essa venda não terá outra alternativa a não ser buscar reduções  adicionais nos custos de produção, nas despesas e comprometer ou até anular a margem de lucro.

• Como evitar a tentação da utilização de estratégia de venda baseada no preço

Ben Shapiro, um dos mais renomados especialistas em Vendas e Marketing de Harvard apresenta algumas recomendações para evitar que os outros (clientes ou concorrentes) estabeleçam o seu preço:

1.   Crie valor para o seu cliente através :

• do desenvolvimento de motivos e significados  ( conveniência, disponibilidade, funcionalidade e relacionamento ) que levem-no a querer fazer negócio com sua empresa; e
• da eliminação de qualquer motivo que levem-no a não querer fazer negócio com sua organização (ex: problemas com prazo de entrega, transporte, cobrança, etc).

2.  Escolha seus clientes ou concentre-se naqueles em que a percepção do valor oferecido seja mais forte, pois é cada vez mais reconhecido pelos gestores que é impossível manter a excelência e serviços excepcionais para todos os clientes e em todas as negociações.

3. Seja diferente, principalmente naquelas situações em que as circunstâncias o pressionarem para definir uma negociação baseada apenas no preço.  Buscando a diferenciação em relação à concorrência poderá estar sendo criada a desejada diferenciação de valor que será percebida  pelo cliente.

4.  Administre inteligentemente sua linha de produtos ou serviços, pois é muito comum empresas desenvolverem tantas variações na oferta -  com diferenças tão insignificantes - que acabam influenciando e encorajando os clientes a comprarem os produtos ou serviços mais baratos, os quais  muitas vezes, apresentam menores margens.

5.  Pratique preços que reflitam adequadamente a quantidade e qualidade do valor  (produto ou serviço) oferecido pois em toda negociação existirá a possibilidade de se aplicar  um preço justo e proporcional a tal valor.

Segundo Shapiro, mesmo as empresas que conseguiram aplicar essas cinco primeiras recomendações encontraram dificuldades na implementação das duas subseqüentes. Vamos a elas:

6.   Cumpra todas as promessas que fizeram o cliente perceber a diferenciação do valor oferecido, pois se isso não ocorrer, o mesmo terá muitas razões para concentrar-se exclusivamente no preço. Ao ter suas expectativas plenamente atendidas, o cliente tenderá a ser bem mais flexível na negociação dos preços.

7.  Tenha coragem...sempre!  Principalmente nas grandes negociações, os clientes “batem” fortemente na questão preço. Por isso, é preciso mostrar coragem, uma vez que é mais fácil ser tentado a manter o cliente ou participação no mercado através da redução do preço.

Na realidade, quase todas as recomendações requerem coragem, pois não é fácil escolher e descartar clientes, como também é difícil desenvolver e ser percebido pela diferenciação do produto ou serviço oferecido.

• Considerações finais

Todos sabemos que empresários, executivos e gestores enfrentam, diariamente, as mais variadas formas de pressão na condução de suas empresas e o preço a ser praticado no mercado representa sempre um grande desafio que requer estruturas enxutas, competência, informações gerenciais consistentes, monitoramento constante, equilíbrio e sensatez.  Mesmo com tudo isso, você será tentado a reduzir o preço em muitas circunstâncias. Por isso, concordo plenamente com Shapiro quando afirma:

            “ O que mais exige coragem, no entanto, é ser diferente. Coragem para

            superar o medo de ser diferente é um artigo muito escasso,  mas   quem

            a tiver será regiamente recompensado. É essa diferença que permitirá a

            você fazer o seu preço e não deixar que o façam por você.”  

Portanto, não caia na tentação!

Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas

A gestão das empresas está em xeque!

Iniciei minha vida profissional, ainda garoto, na segunda metade da década dos anos 1960. Era uma época em que o Brasil, há poucos anos, havia criado uma lei que obrigava a realização da correção monetária do ativo imobilizado anualmente e criava o FGTS (fundo de garantia por tempo de serviço), acabando com a lei da estabilidade para os empregados com mais de dez anos na empresa.

Politicamente, também foi uma época em que o nosso país, com a tomada do poder pelos militares (revolução de 1964), entre tantas coisas negativas, sofreu muita opressão e repressão, prolongada estagnação econômica e crescimento da concentração de renda alimentada pela inflação.

Foi também, poucos anos depois, editada a Lei nº 6404/76, a famosa lei das S/A  (sociedade por ações), a qual representou um grande avanço para investidores, criou mecanismos de controle mais adequados, mas também impôs regras mais exigentes para os gestores da época na prestação de contas e apresentação das demonstrações contábeis e financeiras.

Alguns meses depois criaram-se os primeiros mecanismos de proteção contra a inflação e, entre eles, a sistemática de correção monetária das demonstrações financeiras para as empresas, a qual viria a ser aperfeiçoada em 1977 com o Decreto-Lei nº 1598, através do mecanismo de correção das contas do Ativo Permanente (Imobilizado, Investimentos e Diferido) e do Patrimônio Líquido, cujo resultado era refletido na demonstração do resultado do exercício. Essa sistemática vigorou por muitos anos e embora sendo um alimentador do processo inflacionário, permitiu que muitas empresas brasileiras pudessem crescer e se tornarem “players” com presença internacional.

Enquanto vivenciávamos a nossa realidade tupiniquim, os Estados Unidos expandiu seu poderio econômico de tal forma, que chegou a representar quase um terço do PIB mundial, a presença do capitalismo tornou-se mais marcante mundo afora, o símbolo do regime comunista (muro de Berlim) foi derrubado com as duas Alemanha (Ocidental e Oriental) tornando-se novamente um único país e, entre tantos outros acontecimentos relevantes, também presenciamos a queda de vários governos totalitários, comunistas e socialistas de muitas nações.   

Foram anos importantes na construção da carreira de muitos gestores, os quais ainda continuam na linha de frente de tantas organizações de sucesso. Ao longo das últimas quatro décadas, foi possível acompanhar períodos de estagnação, incertezas, prosperidade, hiperinflação, aquecimento e desaquecimento da economia de tantos países, guerras, conflitos, dissidências, etc, etc, etc.

Essa introdução se faz necessária para ressaltar o momento atual no mundo empresarial, pois apesar de tantos acontecimentos expressivos e importantes, a história recente da humanidade não vivia um período de tamanha incerteza sobre o futuro das organizações e do próprio capitalismo. Empresas consideradas exemplos de gestão sucumbiram, faliram ou estão prestes a desaparecer. No final da década passada, em poucos meses, milhares de empresas espalhadas pelo mundo perderam valor patrimonial equivalente a parte substancial do PIB mundial, significando muitos trilhões de dólares que simplesmente “evaporaram” das mãos de seus investidores.

É aí que vem a questão: até onde faltou competência e capacidade de previsão para os gestores das organizações? Se sabemos que os principais executivos de muitas dessas empresas que foram a bancarrota ou perderam valor substancial eram profissionais de reconhecida capacidade, formados pelas principais universidades do mundo, especializados, pró-graduados, MBA´s, mestrados, doutorados e Phd  pagos a peso de ouro, por que tudo isso não foi suficiente para salvar tantas grandes organizações?

A resposta não é fácil (se é que podemos encontrar uma efetiva) e vai muito além de qualquer tentativa simplista de buscá-la, especialmente se considerarmos o pequeno espaço destinado para este artigo. Então, a realidade nos conduz para uma conclusão: a gestão das empresas está em xeque!

Diante desse quadro de incertezas em relação ao futuro e de questionamentos sobre os modelos e estilos de gestão das organizações, o que é possível fazer?

Mais uma vez não temos uma resposta objetiva, mas podemos tentar construir uma proposta sensata para conviver nesse “turbilhão de emoções” e começar a visualizar a perspectiva do surgimento de novos modelos e estilos de gestão que privilegiem integralmente o ser humano, muito acima dos lucros a qualquer custo e dos ganhos astronômicos  e absurdos atribuídos a executivos descompromissados com a construção de um mundo melhor e menos desigual.

Uma projeção para o futuro da gestão empresarial

1. Em primeiro lugar, é preciso reconhecer que as escolas de base precisam educar e preparar os alunos para uma vida em sociedade, onde, apesar das diferenças de raça, cor, credo religioso e objetivos pessoais, cada pessoa tenha a plena consciência de que sua auto-realização e felicidade dependerá  da realização e felicidade do outro.

2. Em segundo lugar, é essencial que as escolas de formação passem a ter como missão, a educação e preparação de profissionais para:

·         enfrentar o desconhecido e as incertezas dos novos tempos;

·         através do auto-conhecimento, desenvolver potencialidades que alimentem a capacidade de decisão baseadas na força mental e na intuição;

·         habituar-se a familiarizar-se com novas tecnologias em curto espaço de tempo;

·         desenvolver a habilidades de transformação e adaptação a novas situações e contextos desconhecidos;

·         desenvolver atitudes e posturas diferenciadas e positivas em momentos de tensão e incertezas; e

·         criar mecanismos apropriados para formulação de estratégias não usuais para lidar com situações complexas. 

3. Será preciso criar um novo modelo de empresa, que requeira recursos financeiros, instalações, máquinas, materiais, processos e pessoas, mas que tudo isso seja compreendido como parte de um ecossistema abrangente em que a concorrência e as forças competitivas simplesmente alimentam a criação de novas oportunidades para o desenvolvimento e crescimento do ser humano. Esse novo modelo de empresa precisará estar integrado a um conjunto de regras de engajamento no qual o objetivo maior será sempre o da criação de valores sustentáveis para a o futuro da humanidade.

4. A ética empresarial não será meta, mas sim premissa. Os gestores do futuro não deverão preocupar-se com regras que estabeleçam o que é ou não ético, pois todas as negociações, operações e transações serão absolutamente transparentes, respeitando porém, as questões culturais e os direitos humanos.

5. Como as economias dos países continuarão a sofrer interferências diversas e, como conseqüência, apresentar diferentes comportamentos e resultados micro e macro econômicos, far-se-á necessário criar mecanismos regulatórios e de controles mais consistentes e que privilegiem o fortalecimento do comércio internacional e o respeito às leis de cada país.

6. Projetando que as empresas possam fazer parte de um ecossistema, é possível imaginar como seriam geridos alguns dos elementos que compõem a gestão das organizações:

·         Gestão do Marketing

Construção de relações duradouras baseadas na confiança e cooperação, através de alianças e parcerias permeadas por toda a organização.

·         Gestão operacional

Os instrumentos da eficácia operacional seriam construídos, muito menos através dos indicadores de performance e desempenho tradicionais e muito mais no grau de satisfação e realização das pessoas, já que elas teriam o conhecimento do exato equilíbrio entre a geração do lucro merecido e a contra-partida da alegria de fazer parte de uma equipe organizacional vencedora.

·         Gestão da Inovação e da tecnologia

Sendo parte relevante da estratégia, a gestão da inovação e da tecnologia seria conduzida de forma a integrar cada processo evolutivo dentro do ecossistema do qual a empresa faria parte e mantendo, na criação de valor, a premissa sob a qual nortearia seu papel.

·         Gestão da Contabilidade

Continuaria sendo gerada no método de partidas dobradas, tendo porém na contabilidade gerencial o aperfeiçoamento para geração das informações essenciais à boa gestão.

·         Gestão Financeira

O ganho financeiro fácil não mais deveria fazer parte de qualquer atividade empresarial e a gestão das finanças voltaria às suas origens, extinguindo-se as operações complexas que incentivam o surgimento do “cassino financeiro” e do ganho fácil.

·         Gestão das pessoas

Nesse campo, relembro a visão de Clemente Nóbrega em seu livro “Em busca da empresa quântica”. Em outras palavras, as empresas seriam pessoas em processo! Seriam duas entidades que se confundiriam em si mesmas. A nova lógica na gestão de pessoas teria como premissa a participação de todos, onde cada um jamais sentir-se-ia um passivo. Cada um saberia perfeitamente seu papel dentro do contexto estabelecido e todos estariam essencialmente engajados na busca do objetivo comum. Como disse Nóbrega: “Uma empresa inteligente. Uma empresa em que todos queiram a mesma coisa, sem imposição, sem controle, sem medo e sem que ninguém tenha de comandar.”

Para finalizar, gostaria de enfatizar que, provavelmente, o essencial da gestão nas empresas não mais estará presente dentro da lógica que aprendemos e que fomos educados dentro das universidades e das próprias organizações.

Talvez tudo isso faça sentido se o ser humano tiver a conscientização plena de que sua passagem pela terra só terá significado quando buscar, decididamente, a felicidade do outro. Esse é o segredo! Como já escrevi em outras ocasiões: “tão simples, mas ao mesmo tempo, tão complexo e difícil para nós, pobres mortais!”

Autor: Carlos A. Zaffani – Consultor em  Gestão de Empresas