quinta-feira, 8 de junho de 2017

HIPOCRISIA: UMA TRISTE REALIDADE NAS EMPRESAS!

Vamos abordar um assunto que não é tratado ou discutido nos meios acadêmicos nem dentro das organizações, mas que pode comprometer o ambiente, o desenvolvimento e o futuro de uma empresa: a hipocrisia.

O dicionário Houaiss define a hipocrisia como: 1. característica do que é hipócrita, falsidade, dissimulação. 2. ato ou efeito de fingir, de dissimular os verdadeiros sentimentos, intençõesfingimento, falsidade. 3. caráter daquilo que carece de sinceridade.

Em poucas palavras, poderíamos dizer que a hipocrisia é a manifestação de virtudes fingidas de bons sentimentos.

Antes de entrarmos diretamente na discussão do assunto no campo organizacional, creio ser válido tecermos alguns comentários sobre a hipocrisia no contexto do comportamento humano. Sem qualquer pretensão de levantar uma bandeira para uma discussão mais aprofundada, parece-me que a hipocrisia – nos dias atuais - é uma característica comportamental observada em alguns ou vários momentos dentro dos contextos que fazem parte da vida de cada ser humano.

Jacques Anatole France (poeta e romancista francês) dizia que “não há castos: somente doentes, hipócritas, maníacos e loucos”. É lógico que tal afirmação é radical demais para um observador mais sensato, porém acho que muitos concordarão com Napoleão Bonaparte quando disse que “quem sabe adular também é capaz de caluniar!”.

Tenho a impressão de que, atualmente, a hipocrisia está tão impregnada nas relações humanas que em muitos momentos ela é - mesmo que percebida – consentida e bem recebida pelas pessoas, especialmente as inseguras e aquelas com baixa auto-estima ou carência afetiva.
Quem já não fez um elogio à alguém apenas para ser gentil? Ou enaltecer uma qualidade inexistente como forma de incentivo a uma pessoa? Ou, de outro lado, ter sido bajulado escancaradamente por alguém que tem um interesse específico em relação a você ou em razão de sua inteligência, capacidade, poder de decisão ou posição social?  

A realidade é que a hipocrisia está aí e, por conseqüência, também está presente no mundo dos negócios e das organizações.

Quantos comerciais que assistimos diariamente na televisão são absolutamente verdadeiros na intenção e/ou na mensagem e/ou nas imagens? Apenas como exemplos: por que as propagandas de cervejas procuram associar o produto, na maioria das vezes, a jovens bonitas, ao conquistador, ao esportista ou ao cara mais esperto?  Ou por que os muitos anúncios de vendas de veículos apresentam e evidenciam um tipo de automóvel e no final, um longo texto (impossível de se ler em um ou dois segundos) é mostrado com as reais condições do negócio anunciado?

Será que não é possível a uma empresa patrocinar um atleta, equipe ou clube e ao invés de dizer que faz isso em prol do desenvolvimento do esporte e da juventude em nosso país, afirmar que só faz o patrocínio institucional porque espera um retorno mais à frente em aumento das vendas, de clientes, da produção e do lucro? Caro leitor, você acharia normal e compraria o produto dessa empresa? Qual seria a reação do mercado como um todo?

Um outro campo onde a hipocrisia é muito marcante é o da responsabilidade social, pois nas últimas décadas tornou-se cada vez mais crescente o número de empresas que sentiram a necessidade de passar uma imagem corporativa positiva e socialmente responsável e foi através da propaganda, a forma mais fácil de construir e oferecer ao mercado uma imagem saudável e positiva. O lucro - e só ele - parece continuar a ser a essência de muitas empresas!

Continuo convicto de que inúmeros projetos e programas de muitas empresas são inquestionavelmente excelentes em suas concepções e fundamentalmente importantes para a sociedade, porém, honestamente, acho que é preciso criar uma nova essência de valor para tratar a responsabilidade social sem hipocrisia.

Vamos agora, abordar a hipocrisia dentro das empresas.

Todo profissional com alguma vivência e experiência sabe que, entre outras coisas, pessoas desleais, individualistas, rancorosas, mentirosas, extremamente ambiciosas, bajuladoras e falsas existem em quase todas as organizações. Outrossim, sabe também, que puxões de tapete, promoções absurdas, protecionismos incompreensíveis e desrespeitos pessoais ou profissionais não são ocorrências tão raras. Se todas essas coisas acontecem em tantas empresas, é também fácil supor que a hipocrisia, por estar tão impregnada no comportamento humano, seja uma realidade comumente observada dentro das organizações.  

Seguramente, você que está agora lendo este artigo já foi “ator” (de um lado ou de outro) de alguma situação característica de um comportamento ou atitude hipócrita. Entre os inúmeros exemplos que podem ser mencionados, vamos citar alguns:

·      comunicação da dispensa de funcionário sob a alegação de que não há um motivo específico;

·  empregado que fica após o expediente para mostrar “comprometimento e responsabilidade” para seus superiores;

·            funcionário que chega na empresa e só cumprimenta os superiores;

·           subordinado que só almoça com os chefes;

·    elogio ao chefe mesmo após uma decisão equivocada ou precipitada ou por uma apresentação ruim de um projeto;

·       agradecer pela explicação porque a promoção foi concedida a um outro funcionário e não para si;

·          desculpar-se junto ao superior, após receber uma “bronca” que não merecia;

·          ver que um colega ou superior está prestes a tomar uma decisão errada, mas incentivá-lo assim mesmo;

·    elogiar um colega quando ele está presente e quando o mesmo se retira, critica-o abertamente para o grupo;

·         receber visitantes da matriz de outro país, elogiar o trabalho deles e quando encontra-se sozinho com seu grupo ou superior só sabe criticá-los;

·     dizer que sente-se privilegiado por fazer parte de uma equipe com a qual discorda totalmente;

·           funcionário que ri muito de piadas sem graça contadas pelo chefe.

Poderíamos continuar mencionando outros exemplos também nas relações com clientes, fornecedores, bancos, etc., porém não se faz necessário, até porque a quantidade acabaria preenchendo o espaço que tenho para completar o artigo.

A realidade é que a hipocrisia está aí presente e é difícil dimensionar quando ela não provoca maiores problemas ou consequências ou com que intensidade ou frequência ela se torna um mal efetivo para as organizações.

Neste ponto levanto a seguinte questão: é possível criar um ambiente interno absolutamente isento de hipocrisia?

Atualmente acho muito difícil, senão quase impossível. Primeiramente, em razão da natureza humana, que, em tantas circunstâncias, engana-se ao aceitar a hipocrisia como uma atitude sincera, educada ou motivacional. Em segundo lugar, porque no mundo corporativo, apesar do esgotamento dos atuais modelos de gestão, ainda não se conseguiu desenvolver um novo modelo em que prevaleça – nas palavras, nos gestos e nas ações – a sinceridade absoluta, o respeito em todos os graus e a franqueza custe o que custar.

Exemplificando: 

a)  Imagine um ambiente em que, após estudos profundos e conclusivos, a direção chamasse todos os funcionários e, entre outras ações, anunciasse, com total franqueza, o corte de “X” funcionários para viabilizar a manutenção da operação com a lucratividade mínima imposta pelos acionistas e como o fluxo de caixa estivesse deficiente, seria possível pagar somente os direitos trabalhistas normais. O que aconteceria com o moral e comportamento dos funcionários? Quem seriam os escolhidos para demissão? Como fazer um corte sem protecionismos ou preferências pessoais? Qual seria a posição do Sindicato diante dessa situação?

b)   Imagine agora, uma outra empresa que dentro do espírito de transparência e franqueza total, colocasse no quadro de avisos, a relação de todos os diretores, gerentes, supervisores e demais funcionários com seus respectivos salários e benefícios. Dá para imaginar a aceitação plena por parte de todos? E aqueles que não aceitassem, poderiam se manifestar sem qualquer represália?

c)  Suponha agora, um funcionário atendendo uma reclamação em razão da qualidade e o mesmo concordar com o cliente que, apesar da certificação ISO 9000, o produto adquirido é o que de melhor a empresa consegue fazer, que o produto do concorrente é superior, mas que espera que, como cliente, ele entenda a situação e continue comprando em razão da franqueza demonstrada. Ponha-se no lugar desse cliente e diga-me o que você faria ou diria?

Em conclusão, parece-me que ainda estamos distante da existência de um ambiente corporativo isento de hipocrisia. Todavia, apesar da provável maioria de gestores e consultores especializados discordarem, como observador e interessado no desenvolvimento da gestão empresarial, acredito que um dia isso será possível se, desde já, for iniciada uma mudança de conduta de nossas lideranças com práticas diárias de gestos e ações onde prevaleça a franqueza (em tudo que for possível) e incentivando o aprendizado sobre o que é hipocrisia e seus malefícios para as pessoas e para a organização.

A “desipocritização” (embora a palavra não exista) de nossas organizações será uma das mais árduas tarefas que os grandes gestores do futuro terão pela frente. Por ora, talvez tenhamos que concordar com Rafael Russon quando afirma que “a hipocrisia no ambiente de trabalho começa na entrevista de emprego e só termina com aquele e-mail de despedida ao sair”.

É uma triste realidade, infelizmente!

Bom trabalho e até breve!


Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas

terça-feira, 9 de maio de 2017

Espiritualidade nas empresas: o homem em essência

Este é um tema que, ao menos, deveria instigar todos os profissionais!

Tenho certeza de que isso não ocorre, principalmente porque vivemos numa sociedade que incentiva o materialismo, o individualismo, o narcisismo e por aí afora.

Seja como for, continuo acreditando que é possível desenvolver a ESPIRITUALIDADE também dentro das organizações. E foi com esse objetivo que em Novembro/2014 concedi entrevista para o site www.rh.com.br .

Para acessá-la diretamente, basta clicar no link ou se preferir, poderá acompanhá-la na íntegra mais abaixo :

Link:  http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Entrevista/9554/espiritualidade-nas-empresas-o-homem-em-essencia.html

Boa leitura e reflexão!

Carlos Zaffani
Consultor em Gestão de Empresas


Espiritualidade nas empresas: o homem em essência 

Patrícia Bispo
Jornalista responsável pelo conteúdo da comunidade virtual RH.com.br.

O homem - não mais um número que preencha uma folha de pagamento, mas sim um ser que precisa ser compreendido a partir de uma visão holística e que permita ter suas necessidades e sentimentos percebidos e respeitados. É possível que isso ocorra no ambiente corporativo, mesmo diante de uma competitividade que proporciona uma sensação de que cada vez mais as pessoas estão sendo "engolidas" e "capturadas" por exigências que não param de aumentar? Se o ambiente corporativo for saudável e for receptivo à espiritualidade, as pessoas que formam a empresa sentem-se mais receptivas a respeitarem os colegas de trabalho, como também a perceberem que dentro daquele universo em que exercem suas atividades laborais, são vistas como um diferencial, um ser que tem sentimentos e que projeta emoções.

De acordo com Carlos Zaffani, consultor organizacional e especialista em Gestão de Pessoas, a espiritualidade no ambiente corporativo pode ser compreendida como sendo um conjunto de atributos e virtudes especiais - inerentes ou desenvolvidas pelo ser humano - que criam formas não estabelecidas de se relacionar com Deus, as quais acabarão, por consequência, moldando novas condutas, posturas e atitudes diante da vida e também dentro das organizações.


Em entrevista concedida ao RH.com.br, ele afirma: "Acredito que são raras as empresas que valorizam e tratam do assunto com objetividade, mas também tenho a convicção de que muitas organizações - mesmo sem focar ou se basear objetivamente na espiritualidade - têm buscado desenvolver formas diferenciadas de atuação e conduta em todos os âmbitos, tornando-se respeitadas e admiradas por quase todos os agentes do mundo empresarial". Confira essa interessante entrevista na íntegra e tenha uma agradável leitura.


RH.com.br - Em sua opinião, ainda há muitas empresas que não valorizam o assunto espiritualidade organizacional, por acreditarem que esse se confunde com religião?

Carlos Zaffani - Primeiramente, acredito que são raras as empresas que valorizam e tratam do assunto com objetividade, mas também tenho a convicção de que muitas organizações - mesmo sem focar ou se basear objetivamente na espiritualidade - têm buscado desenvolver formas diferenciadas de atuação e conduta em todos os âmbitos, tornando-se respeitadas e admiradas por quase todos os agentes do mundo empresarial. De qualquer forma, continuo com a percepção de que a maioria dos empresários, executivos e responsáveis nas empresas ainda não pensou seriamente no assunto porque acha que "espiritualidade" não deve se misturar com "trabalho" ou até porque não possui formação ou conhecimento objetivo e suficientes sobre o tema.

RH - Qual seria a compreensão sobre espiritualidade que o senhor considera como sendo a mais harmônica para as empresas da atualidade?

Carlos Zaffani - Tal compreensão tem que, necessariamente passar por aquilo que entendo como espiritualidade no campo empresarial, ou seja, o conjunto de atributos e virtudes especiais - inerentes ou desenvolvidas pelo ser humano - que criam formas não estabelecidas de se relacionar com Deus, as quais acabarão, por consequência, moldando novas condutas, posturas e atitudes diante da vida e também dentro das organizações.

RH - Então, a concepção de um profissional espiritualizado é totalmente diferenciada daquele que é religioso, independentemente da crença que abrace?

Carlos Zaffani - Entendo que são coisas distintas. Um profissional espiritualizado pode ou não ser religioso. Ao longo de minha carreira tive o prazer de conhecer - pouquíssimos, é verdade - profissionais com elevado grau de espiritualidade, mas com baixíssima religiosidade. A essência desses profissionais, no entanto, estava centrada numa profunda crença e fé em Deus e numa formação familiar construída sobre valores absolutamente incontestáveis sob a ótica do respeito ao ser humano.

RH - Qual a importância da espiritualidade para as empresas que precisam lidar com a competitividade acirrada?

Carlos Zaffani - Hoje em dia, competitividade acirrada é lugar comum em quase todos os segmentos de negócio. Por isso, entre outros, saber lidar com a concorrência acirrada e muitas vezes predatória, não ceder às propostas do negócio fácil e lucro certo que pode chegar através de políticos e empresários desonestos, tratar com equidade todos os colaboradores - independentemente do nível hierárquico -, enfrentar sem medo as pressões naturais dos altos e baixos que todo empreendimento pode passar, certamente farão parte do cardápio de toda empresa. Mas quanto maior for o grau de espiritualidade presente na sua gestão, acredito firmemente que todos os obstáculos e as pressões serão enfrentados e superados com maior eficácia, serenidade e, acima de tudo, dignidade.

RH - Que características uma empresa espiritualizada carrega em seu DNA?

Carlos Zaffani - Entendo que existem muitas características, mas entre tantas e resumidamente, destacam-se: dedicam respeito total ao ser humano e ao meio ambiente, a ética é premissa e inegociável, são transparentes em todas suas ações, incentivam a confiança e a cooperação nas relações internas e externas, são agentes de transformação na construção de uma sociedade mais justa e fraterna e suas lideranças são servidoras e exemplos de atitudes e comportamentos.

RH - Qual o grande desafio que as empresas enfrentam, quando se demonstram dispostas a abrir as portas para a espiritualidade?

Carlos Zaffani - Em primeiro lugar é preciso ter em mente que não existe um modelo pré-concebido e que possa ser implantado de acordo com um plano estruturado e comum em tantas áreas das empresas. Assim sendo, se a própria missão e os valores não possuírem nenhum aspecto contrário, abrir as portas para que uma filosofia espiritualizada seja permeada em toda a organização irá requerer a conscientização e comprometimento das lideranças e suas posturas, condutas e atitudes deverão refletir, principalmente: amor, compaixão, paciência, tolerância, capacidade de perdoar e harmonia. A partir daí, serão esses, as principais virtudes a serem trabalhadas em todos os níveis.

RH - Qual o passo inicial a ser dado para que a espiritualidade ganhe raízes no dia a dia dos talentos?

Carlos Zaffani - O exercício efetivo de lideranças servidoras e que as virtudes ressaltadas na pergunta anterior, sejam, de fato, praticadas e percebidas em todos os níveis da empresa.

RH - O impacto da espiritualidade no clima organizacional é sempre evidenciado?

Carlos Zaffani - Como existem poucas referências objetivas sobre o assunto, a resposta é baseada mais na minha percepção do que em experiências concretas. Desse modo, entendo que, se as virtudes que compõem a espiritualidade estiverem permeadas em toda a empresa e em todos os níveis hierárquicos, seguramente o clima organizacional tenderá a refletir - no mínimo - uma diferença básica: a prevalência de um ambiente mais harmonioso, onde todos agem com mais educação, são menos tensos, são mais colaborativos e, principalmente, são mais amigos, participativos e comprometidos.

RH - Investir em espiritualidade requer investimentos expressivos ou isso é uma falsa ilusão?

Carlos Zaffani - Seguramente, o maior investimento não é financeiro, mas sim no esforço coletivo de mudanças de paradigmas que estão impregnados nas posturas e condutas profissionais e que são "herdadas" de um sistema educacional ultrapassado e que ainda leva em consideração modelos de gestão em que se destacam - entre outros - a competição, a busca do lucro, a prevalência do poder, da conquista e do dinheiro, do TER e não do SER. Em essência, a espiritualidade gera a humanização da empresa a partir do momento que cada colaborador estará mais aberto ao amor pelo seu colega de trabalho, pelo questionamento de ideias e não de pessoas, pelo interesse em transformar e contribuir para o entendimento mútuo, no respeito às leis e normas em geral e, especialmente, sem considerar-se vilipendiado em seus direitos ou coagido em seus deveres.


RH - A área de RH sempre deve estar presente e acompanhar o processo de espiritualidade nas empresas?

Carlos Zaffani - Acredito que o Departamento de Recursos Humanos, por estar habituado a lidar com pessoas, tem um papel importante, mas muito mais como fonte para lançamento dessa semente e como parte integrante do processo de mudança do que como gestor e/ou implementador. Seja como for, o RH também poderá ter um papel decisivo em todo o processo, o qual começará pelo desejo sincero dos acionistas ou sócios na edificação e transformação do empreendimento num modelo diferenciado de negócio, uma filosofia existencial da empresa, a qual será baseada em virtudes que irão privilegiar - sempre - o SER em toda sua plenitude.

sexta-feira, 7 de abril de 2017

Terceirização: avaliações e considerações para uma decisão inteligente

No momento em que foi aprovada a nova lei aceitando um dos pontos mais controversos que é a "terceirização de atividades fins", achei prudente veicular - para reflexão - este artigo que redigi há quase três anos e que se mantem atual em quase sua totalidade.

Independente da nova lei, aborda pontos relevantes para todas as empresas!

Na época, foi veiculado por algumas mídias e, em especial, no site do Cenofisco.

Boa leitura!
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Há algum tempo, neste mesmo espaço, apresentamos um artigo no qual abordamos o processo da terceirização, porém com um foco mais centrado nos diferentes posicionamentos do judiciário trabalhista. Considerando a importância do tema para as empresas, resolvemos retomar o assunto, porém agora com uma abordagem mais centrada num conjunto de aspectos que julgamos relevantes para serem analisados criteriosamente antes da tomada da decisão de terceirizar ou não as atividades de um setor, de uma área ou de um departamento. 

Apenas para relembrar, no âmbito das organizações, podemos dizer que a terceirização é um processo pelo qual uma empresa contrata outra para desenvolver uma ou mais atividades que, por alguma razão, não lhe interessa executar com seus próprios funcionários. Desse modo, a empresa que terceiriza é a “contratante” e a empresa que executa é a “contratada”.

Todos sabem que, atualmente, são raras as empresas que não utilizam alguma forma de terceirização de atividades, muito embora em nosso país, o tema continue sendo polemizado e controvertido.

Por mais que se busquem outros argumentos, o principal objetivo de um processo de terceirização continua sendo a redução de custos e despesas, muito embora também se sustentem outros objetivos tais como:

·         ganhos de qualidade e produtividade;
·         simplificação e/ou agilização de processo produtivos;
·         foco na especialização e no uso racional do tempo; e
·         maximização dos lucros e dos empregos. 

Particularmente, concordo integralmente com um comentário do Professor José Pastore feito há um bom tempo para “Notícias Trabalhistas – Sindipeças”:

                        “Por  isso    empresas que terceirizam; há as que não terceirizam

                         e há as que “desterceirizam”. Essa decisão é das empresas. Trata-se

                         de uma decisão complexa, que não pode ser administrada por juízes

                         que,   por estarem  longe  do mundo da produção, ora julgam de um

                         jeito, ora de outro.    O que interessa, não é autorizar esta e  proibir 

 aquela    atividade,   mas  sim garantir proteções para todos os que

 integram a produção”.

Apesar das aparentes vantagens, a terceirização deve ser um processo a ser aplicado com muita cautela. Certamente, muitos leitores deverão lembrar-se de algum caso de terceirização mal sucedida. Toda gestão desse processo deve ser feita com  responsabilidade e competência, a fim de se evitar aborrecimentos diversos, como desconhecimento da mão-de-obra, contratação de pessoas inadequadas, reclamações trabalhistas e perdas financeiras das mais variadas formas.

A terceirização precisa estar em sintonia com os objetivos estratégicos da organização e uma avaliação consistente – não apenas em relação à possível redução de custos – deve ser realizada. Assim sendo, a seguir abordarei alguns aspectos relevantes que devem ser criteriosamente avaliados e considerados:


  1. Identidade da empresa
Ao decidir implementar a terceirização, é essencial conhecer profundamente o negócio e distinguir suas áreas-chave, a fim de se evitar que determinadas atividades fundamentais para o sucesso do processo possam ser comprometidas e, além disso, contribuir para que a própria organização venha a descaracterizar-se de tal forma que poderia levá-la à perda de sua própria identidade.


  1. Qualidade
È cada vez mais comum ver empresas contratando verdadeiros exércitos de empregados terceirizados trabalhando em setores ligados à inspeção ou outros setores relacionados com a qualidade dos produtos. Sem entrar no mérito dos possíveis questionamentos trabalhistas, parece-me que os gestores que partem para tal decisão não se apercebem dos riscos que estão colocando seus empreendimentos, pois o nível de treinamento e comprometimento dos funcionários envolvidos nessas operações deixa muito a desejar.


  1. Clima organizacional
Como é possível manter um clima organizacional equilibrado e consistente, quando uma organização possui áreas importantes de seu negócio sob o comando de empresas terceirizadas, cujas práticas nem sempre se coadunam com aquelas reconhecidas e praticadas pela contratante?

Mesmo com todos os cuidados assumidos pela empresa contratante, é grande o risco de ter funcionários terceirizados desmotivados, os quais acabam contaminando o ambiente interno da empresa e gerando situações desconfortáveis em várias circunstâncias.


  1. Terceirização de setores-chave
É mais comum do que se imagina, a terceirização de áreas ou setores-chave.

Muito embora possam existir argumentos para justificar a prática, muitas vezes não são analisados todos os aspectos. Aqueles que defendem esta prática, afirmam que as vantagens são maiores que as desvantagens e os riscos são devidamente calculados e minorados em função de um gerenciamento eficiente e eficaz.


  1. Controle dos serviços terceirizados
Embora concordemos que um gerenciamento eficiente e eficaz seja essencial, só isso não basta. É preciso ter um controle efetivo, que:

·         se inicia na definição e contratação da empresa,

·         no conhecimento de suas experiências em outras organizações,

·         nas práticas e políticas de recursos humanos (principalmente nos critérios utilizados no recrutamento e seleção),

·         no cumprimento pleno de todas as leis trabalhistas,

·         na solidez financeira, e

·         na avaliação de sua missão com organização responsável.

Infelizmente, na maioria das vezes, o principal critério na escolha de uma empresa terceiriza acaba sendo exclusivamente o preço, e, no final, a decepção e o ônus geralmente serão muito maiores.

Grandes organizações, há anos, buscaram na “quarterização” uma forma alternativa de transferir as responsabilidades da terceirização. Não vamos entrar no mérito desse modelo, porém aqui também vemos desvirtuamento de sua concepção, pois observamos empresas terceirizadas contratando mão-de-obra desqualificada de empresas especializadas em terceirização.


  1. Reclamações trabalhistas
Talvez este seja o segundo ponto mais freqüente e recorrente nas terceirizações. Mesmo com todos os cuidados tomados, o número de reclamações trabalhistas movidas por empregados de empresas terceirizadas é maior a cada dia e as empresas contratantes vão sendo inseridas nos processos como responsáveis subsidiários ou solidários. As organizações com maior poder financeiro geralmente conseguem pressionar as empresas terceirizadas contratadas e, já na audiência inaugural, ou são retiradas da lide ou acordos são firmados pondo fim nos processos. 

A realidade é que se isso não ocorrer, seus contratos, certamente, terão pouco tempo de duração.

  1. Criação de empregados de “segunda classe”
Finalmente, este é um ponto que merece uma atenção especial, pois deve ser de grande significado para as organizações socialmente responsáveis, senão vejamos:

a)      Geralmente a empresa contratante busca a terceirização como forma de redução de custos.

b)      As empresas especializadas em processos de terceirização, para se tornarem viáveis, oferecem salários muito baixos e benefícios básicos e de custo reduzido.

c)      Os critérios de recrutamento e seleção são ineficientes, pois não há a preocupação genuína em escolher os melhores.

d)     Com poucas exceções, a rotatividade é alta e as empresas especializadas nesse segmento já consideram esse componente em sua estratégia.

Em síntese, a diferença salarial e de benefícios tão significativa e a seletividade tão pouco exigente fazem com que os empregados dessas empresas tenham um sentimento de inferioridade em relação aos seus colegas com empregos em companhias de outros segmentos.

De outro lado, desenvolvendo, muitas vezes, serviços com a mesma ou maior eficiência que empregados de outras atividades, parece restar à eles, a esperança de um dia poderem ser observados e convidados para trabalhar como efetivos da própria organização que contratou a empresa terceirizada. Até lá, infelizmente, continuarão levando consigo a sensação de que são trabalhadores de “segunda classe”!

Convido você, caro leitor, refletir sobre tudo isso para que, de fato, sua decisão sobre a terceirização seja inteligente.

Bom trabalho e até breve!
Autor: Carlos A. Zaffani    -   Consultor em Gestão de Empresas

quinta-feira, 2 de março de 2017

Contratação de funcionários: cuidado com a discriminação no processo seletivo!


Foi-se o tempo em que as fases para a contratação de um empregado compreendiam, no máximo, um anúncio em jornal com todos os detalhes ou restrições que a empresa contratante desejava (ex: idade, sexo, raça, escolaridade, etc), escolha de alguns candidatos para entrevista, aplicação de testes, escolha de dois ou três finalistas para entrevista final e definição/ contratação do melhor (nem sempre) candidato. 

Hoje em dia, estima-se que mais de 60% das contratações são originadas da indicação de alguém e cada vez mais o LinkedIn e redes sociais são utilizadas por empresas e profissionais. Outras fontes também muito utilizadas são: banco de currículos, sites de empregos, anúncios em jornais e revistas, consultorias de RH, empresas de recolocação e outplacement, escolas e universidades, cadastros de ex-empregados, entidades e associações profissionais.

Podemos afirmar que os procedimentos e técnicas mais utilizadas num processo de recrutamento tradicional podem abranger:

  • Triagem (identificação dos candidatos que atendem os requisitos mínimos);
  • Avaliação dos conhecimentos e competências através de testes de conhecimentos (gerais, idioma, informática, etc), aptidão (raciocínio lógico e atenção concentrada) e habilidade (redação / comunicação escrita);
  • Análise do perfil comportamental: Testes situacionais, de personalidade, dinâmicas de grupo, entrevista (estruturada, não estruturada, de competência, situacional, coletiva, por computador e técnica ou com o requisitante);
  • Pesquisa de referências;
  • Exame Médico; e
  • Laudos e pareceres sobre o entrevistado.
Se no passado não havia maiores preocupações além da escolha do melhor candidato, agora os recrutadores e as empresas em geral devem atentar para uma série de aspectos e cuidados que precisam ser seguidos durante o processo de recrutamento a fim de se evitar situações ou circunstâncias que podem vir a gerar ações e indenizações no âmbito trabalhista.

Por que?

Em primeiro lugar precisamos ter em mente que, embora a empresa (por assumir os riscos da atividade econômica), tenha o direito de contratar o empregado que melhor lhe convenha e de acordo com as atribuições e competências do cargo, ela pode ultrapassar os limites assegurados pela constituição federal do direito ao trabalho, à igualdade e à dignidade da pessoa e, mesmo sem nenhuma intenção, cometer algum ato discriminatório durante o processo seletivo. Outrossim, nos termos do artigo 1º da Lei 9029/95, é proibida a adoção de qualquer prática discriminatória e limitativa para efeito ou a manutenção da relação de emprego.

Mas que circunstâncias ou atitudes podem caracterizar um ato discriminatório no processo de seleção?

De imediato, podemos mencionar o próprio anúncio, o qual não pode fazer distinção, entre outras, de: raça, sexo, idade, nacionalidade, condição física, orientação política, religiosa, preferência sexual e filosófica.

Apesar de muitos anúncios veiculados ferirem alguns desses aspectos, continuam sendo publicados e, em minha opinião, estão sujeitos a:
  • possível instauração de processo investigatório por parte do Ministério Público do Trabalho com aplicação de multa ou proposta de acordo com “Termo de Ajustamento de Conduta” no qual a empresa se compromete a não mais veicular anúncios com qualquer circunstância discriminatória; e
  • caso algum candidato à vaga sentir-se prejudicado ou discriminado, o mesmo poderá denunciar a empresa junto ao sindicato da categoria ou até ajuizar uma ação indenizatória.
Dois outros exemplos muito comuns de meios que podem ser considerados discriminatórios são:
  •  obtenção de “Atestado de Antecedentes Criminais”; e 
  •  consulta sobre a existência de débitos / dívidas junto ao SERASA / SPC.
A existência de um fato no passado do candidato (com a pena integralmente cumprida perante a lei) ou a inserção como devedor no cadastro de proteção ao crédito, em princípio, não devem ser motivos para a desclassificação de qualquer candidato a um novo emprego, pois se levado às instâncias judiciais, provavelmente serão interpretados como atos discriminatórios, tendo em vista que, no primeiro caso, é através de um emprego que a pessoa poderá iniciar o resgate de sua dignidade humana e auto-estima e no segundo caso, o candidato estaria sendo duplamente penalizado, pois seria através do novo emprego que teria condições de adimplir sua dívida.

É óbvio que por parte das empresas (para a obtenção do atestado de antecedentes criminais ou a consulta aos órgãos de proteção ao crédito) teriam como argumento a previsão do artigo 7º, XXXIV da Constituição Federal que assegura a todos, o direito de receber dos órgãos públicos, informações de seu interesse particular.  Neste aspecto, compartilho com aqueles que entendem que é difícil provar quais são os reais interesses  e, como decorrência, estaria caracterizada a discriminação.


Princípio da igualdade

Toda essa questão da discriminação encontra amparo no princípio da igualdade, previsto no artigo 5º da Constituição Federal que estabelece:

"Art. 5o. Todos são iguais perante a lei, sem distinção de qualquer natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no País a inviolabilidade do direito à vida, à liberdade, à igualdade, à segurança e à propriedade...”

Esse princípio, como todos os outros, pode, no entanto, ser relativizado, de acordo com cada situação concreta, pois a doutrina e a jurisprudência asseguram às pessoas de situações iguais, os mesmos direitos, prerrogativas e vantagens, com as obrigações correspondentes, o que significa, conforme ensina o Dr. Celso Ribeiro Bastos (Curso de Direito Constitucional, SP, Saraiva, 1978, p.225), “tratar igualmente os iguais e desigualmente os desiguais na medida em que eles se desigualam” e o grande mestre Rui Barbosa em seu famoso discurso “Oração aos moços” (1920): “A regra da igualdade não consiste senão em quinhoar desigualmente aos desiguais, na medida em que se desigualam. Nesta desigualdade social, proporcionada à desigualdade natural, é que se acha a verdadeira lei da igualdade. O mais são desvarios da inveja, do orgulho, ou da loucura. Tratar com desigualdade a iguais, ou a desiguais com igualdade, seria desigualdade flagrante, e não igualdade real."


Considerações Finais

Para finalizar, embora algumas delas possam ser consideradas como “cuidado exagerado”, recomendo observar as boas práticas no recrutamento e seleção de funcionários, as quais contemplam, entre outros:

1. O candidato não pode ser exposto a nenhum tipo de discriminação (raça, sexo, idade, nacionalidade, filosóficos, físicos, preferência sexual, política ou religiosa).

2. Qualquer atividade proposta ao candidato deve respeitar suas características físicas, integridade, segurança e privacidade.

3. O candidato não pode ser exposto a perguntas ou situações que possam gerar constrangimentos, desrespeito ou serem interpretadas como assédio.

4. As entrevistas devem ser realizadas em locais reservados e é recomendável que o candidato seja informado antecipadamente sobre todas as etapas do processo e testes.

5.  Quando houver aplicação de testes, assegurar que os mesmos estejam atualizados, o avaliador seja profissionalmente qualificado e, garantido ao candidato, espaço adequado e os instrumentos necessários à realização dos mesmos.

6. Após cada fase, informar as subsequentes e uma previsão de data para o retorno, mantendo o candidato informado após cada etapa do processo seletivo.

7.  Avisar o candidato se o processo de seleção se prolongar mais do que o previsto.

8. Assegurar que os mesmos procedimentos éticos estejam sejam adotados por todos os participantes (de qualquer nível ou área) do processo.

9. Assegurar que qualquer outro participante do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado para exercer as funções de seleção em todas as suas fases.

10. Todos os dados e informações obtidas nos processos seletivos devem ser tratados confidencialmente e no estrito âmbito dos profissionais que estão participando do processo.

Lembre-se que, em geral, a maioria dos candidatos a um emprego traz dentro de si a esperança e o sentimento de uma nova e melhor perspectiva para sua vida e de sua família. Portanto, só isso basta para que o processo seja conduzido com muita dignidade e respeito profissional.

Bom trabalho e até breve!


quarta-feira, 8 de fevereiro de 2017

Migração de valor nas empresas

Conceitual e friamente, a concepção de um negócio, entre os inúmeros aspectos relacionados, se desenvolve com a definição do mercado que se pretende atuar,  quem serão seus fornecedores, como seus clientes serão selecionados e/ou conquistados, definição de suas ofertas, as tarefas que realizará e aquelas que serão terceirizadas, configuração dos recursos (equipamentos, materiais e pessoas) e entrada no mercado, desenvolvendo e criando utilidades para os clientes com um objetivo final: geração de lucro.

Assim como produtos e serviços passam por ciclos diferentes (do nascimento à obsolescência), também as concepções de negócios passam por diferentes ciclos que podem chegar à obsolescência, as quais, entretanto, geralmente não são percebidas pelos responsáveis diretos (1º nível) das empresas. Muito embora as prioridades dos clientes  (assim entendidas aquelas que são as mais importantes para eles, incluindo os produtos e os serviços, mas não limitados aos mesmos) apresentem a natural tendência de mudança, observa-se que as concepções de negócios, com raras exceções, permanecem inalteradas.  E assim, quando o mecanismo que balanceia a concepção do negócio de uma empresa com o conjunto de prioridades do cliente se desfaz, inicia-se o que chamamos  migração de valor.

Por sua relevância e abrangência, apresento o tema de forma ampla e genérica, trazendo conceitos e exemplos para melhor ilustrar a importância do mesmo, tendo como base, o livro “Migração de Valor” de Adrian J. Slywotzky.


A CONCEPÇÃO DE UM NEGÓCIO E A MIGRAÇÃO DE VALOR

Muitos negócios são concebidos sob uma perspectiva de vida curta (ex: empreendimentos voltados ao entretenimento em cidades que recebem grande fluxo de pessoas durante as férias), porém, a grande maioria das concepções de negócios visam a longevidade,  esquecendo-se, no entanto, que as características do empreendimento que um dia conduziram-no ao sucesso podem tornar-se obsoletas diante de novas concepções com maior capacidade de atender e satisfazer as prioridades de seus clientes.

Em verdade, a migração de valor pode afetar qualquer empreendimento, desde um setor interno, uma divisão específica, a empresa e até um segmento inteiro na medida que os clientes impõem ou são conduzidos por novas concepções de negócios que conseguem atender plenamente suas necessidades e desejos. Nesse sentido, historicamente, muitos são os exemplos observados pelo mundo afora tais como a migração de valor observada na indústria siderúrgica quando, empresas dos setores de plástico e alumínio conceberam negócios que satisfizeram melhor as prioridades de determinados segmentos de clientes como fabricantes de automóveis, de cervejas/refrigerantes e de conservas ou a migração de valor verificada no comércio, onde, até a década de cinqüenta do século passado, pequenos armazéns satisfaziam as prioridades de seus clientes, as quais, no entanto passaram a ser atendidas pelos supermercados entre os anos sessenta até meados dos oitenta, os quais, por sua vez, foram sendo gradualmente substituídos (principalmente nos grande centros urbanos) pelos hipermercados, cadeias nacionais de varejo, vendas por catálogos, telefones e, nos últimos anos, através da Internet.

Muito embora a velocidade da migração de valor tenha se tornado cada vez mais acelerada, fazendo com que empresas dos setores de bens eletrônicos e programas de computador (por lançar novos produtos cada vez mais rápido) fossem citadas como exemplos de gestão eficazes, mas principalmente nos primeiros anos deste século, observou-se uma profunda mudança nas regras que determinavam o sucesso e os lucros dos empreendimentos. Novas empresas eram concebidas com propostas de valores que vinham de encontro às prioridades dos clientes e com capacidades e competências suficientes para mostrar aos mesmos que, aquilo que determinadas empresas tinham como melhor, naquilo que tornaram-nas grandes e famosas, tornava-se cada vez mais irrelevante diante das prioridades e necessidades futuras. Assim, empresas novatas e muito menores capturaram a maior parte do crescimento de valor de setores como o siderúrgico, aéreo, varejo e informática e empresas como Microsoft, Apple, Dell, Wal-Mart, Intel e Southwest são excelentes exemplos dessas mudanças.


AS FASES DA MIGRAÇÃO DE VALOR
Slywotzky ressalta que uma concepção de negócio só pode existir, em relação a migração de valor, em uma das seguintes formas :

  • Influxo (atração) de valor;
  • Estabilidade; ou
  • Escoamento do valor.
Vamos conhecer um pouco de cada uma dessas formas:

  1. Influxo ou Atração de Valor

Representa a fase inicial em que a empresa começa a capturar valores de outras partes ou  de seus concorrentes graças à concepção de negócio que evidencia ser superior no atendimento das prioridades dos clientes. Geralmente, quando uma empresa dentro de um segmento obtém uma migração de valor de seus concorrentes é porque conseguiu desenvolver uma nova concepção do negócio que foi de encontro às necessidades dos clientes, necessidades essas que não foram percebidas ou, se identificadas, não foram exploradas pelos concorrentes. Nesta fase geralmente a concorrência é limitada, o crescimento é acelerado e a lucratividade é alta.


  1. Estabilidade

A estabilidade é observada quando concepções de negócios encontram-se relativamente ajustadas às prioridades dos clientes e prevalece um equilíbrio entre os concorrentes. Dependendo da velocidade com que as prioridades dos clientes se manifestam ou do surgimento de novas concepções do negócio mais eficazes, a duração dessa fase pode variar. Outrossim, também pode ser observada a manutenção de um valor na concepção do negócio, porém as expectativas em relação ao futuro passam a ser moderadas já que o quadro impede que o valor migre para a empresa. Nesta fase, a concorrência, a participação no mercado e os lucros permanecem estáveis.


  1. Escoamento do Valor

Nesta fase, observa-se que a concepção do negócio já não atende mais as prioridades dos clientes e, conseqüentemente, o valor da empresa começa a deteriorar-se. Muito embora, o escoamento de valor possa ser lento e gradual, fazendo com que seus dirigentes não se apercebam do que está ocorrendo, observa-se que ele se acelera na medida em que a concepção do negócio distancia-se das necessidades dos clientes, aproximando-se rapidamente da obsolescência. Nesta fase, a concorrência é intensa, as vendas caem e os lucros são baixos ou inexistem, observando-se também a perda de talentos, recursos e clientes

Cada uma das fases da migração de valor impõe posturas e condutas diferentes por parte dos dirigentes e da gerência. Certamente, de acordo com o nível de acertividade dessas posturas e condutas é que encontraremos os vencedores e os perdedores em relação à migração de valor.
                                                                                       

UMA BARREIRA CHAMADA MEMÓRIA INSTITUCIONAL

Toda concepção de negócios é construída com base nos clientes. Na medida em que os clientes são conquistados e a empresa torna-se bem sucedida, geralmente esse foco começa a se perder. Os problemas e demandas internas começam a exigir as principais atenções dos dirigentes, os clientes passam a ser menos críticos e com o passar do tempo, normas, valores e comportamentos sedimentam-se na mentalidade e na cultura da empresa.

À isso denominamos: memória institucional!

A memória institucional dificulta a visão realista sobre o que está acontecendo no mercado e quando uma organização atinge a fase de escoamento do valor, a memória institucional transforma-se na grande barreira da mudança, pois existe uma forte resistência sobre o “status quo” que tornou-a bem sucedida. Geralmente, a análise de um setor ou segmento empresarial é baseada em padrões de um  passado vitorioso e por normas que, ao longo do tempo, definiram o  campo competitivo. 

A mentalidade de um segmento ou setor se fortalece com o tempo, pois são as mesmas empresas que encontram-se nas feiras e exposições e nas associações empresariais. Assim há uma forte tendência em pensar da mesma forma. Até as estatísticas em geral procuram agrupar os concorrentes que parecem semelhantes. Com isso, vai se construindo um conjunto de estruturas e padrões que não deveria existir, mas que acaba gerando uma visão limitada -  um foco apenas num grupo de concorrentes.
  

TELA DE RADAR

A visão limitada anteriormente mencionada deve ser substituída por uma tela de radar capaz de identificar as empresas que estão mais bem preparadas para servir o cliente e sair na frente em eventuais mudanças em suas prioridades. Tal identificação deve compreender não apenas os concorrentes. Embora possa parecer difícil para a criação de um mecanismo capaz de identificar esses “futuros novos concorrentes”, lembre-se de que existe uma lógica  no processo que determina a entrada de novos “players” em um campo competitivo. Na medida em que você familiarizar-se  com as condições que permitem a entrada de empresas novatas no seu mercado, estará desenvolvendo vantagens críticas para identificá-las e ao mesmo tempo acompanhar seus movimentos antes que as mesmas possam fortalecer-se.


UM APRENDIZADO CONSTANTE

Os exemplos de empresas que conseguiram mudar suas concepções de negócios e permaneceram vencedoras são muitos e provam que a migração de valor não é um processo impossível de ser controlado e gerenciado. Qualquer que seja o negócio, certamente existe, mesmo que limitado, um conjunto de ações que pode conduzir a empresa para o próximo ciclo de crescimento do seu valor.

É responsabilidade dos dirigentes e gerentes estarem constantemente atentos aos sinais que podem indicar a perspectiva de migração de valor. Geralmente, somente os concorrentes principais e diretos são analisados e observados pelas organizações, contribuindo para que muitos pequenos e despretensiosos novos concorrentes adentrem no mercado com novas concepções de negócios que conseguem compreender e atender com muito maior rapidez as demandas dos clientes e, com isso, conquistar fatias importantes desses mercados.

É preciso desenvolver a capacidade de prever a migração de valor buscando respostas para perguntas como: Quais são os sinais de advertência da migração de valor em meu segmento?  Como posso detectá-las com antecedência o suficiente para reagir às ameaças e oportunidades de forma mais rápida que meus concorrentes?  Como posso prever a velocidade e a trajetória da migração de valor?

Sei que não são respostas fáceis de se obter, porém ao fazer isso e maximizando o valor da concepção de negócio existente através do seu exame crítico, empreendendo iniciativas e ações que possam modificar a concepção visando o prolongamento da fase de estabilidade e evitando ou limitando o escoamento do valor, você estará construindo um sistema capaz de gerenciar a migração contínua do valor.

Bom trabalho e até breve!


Autor: Carlos A. Zaffani - Consultor em Gestão de Empresas